Курсовая: Контроль и оценка деятельности служащих — страница 3

всем этапам операции. Причем в случае отклонения от планового маршрута должно

учитываться то обстоятельство, какой фактор повлиял на это изменение, и

правильно или нет был осуществлен переход к следующему элементу схемы.

Огромным преимуществом данного метода контроля является то, что итоговая

оценка учитывает все особенности работы, носит объективный характер и

исключает случаи неопределенности.

На мой взгляд, система контроля должна включать следующие этапы:

уяснение работником задания, нормативов и желаемых результатов;

разработка оптимального плана работ и утверждение его руководством;

определение всех возможных отклонений от оптимального плана за счет как

внешних, так и внутренних факторов;

определение возможных действий для возврата к оптимальному плану или

непосредственного достижения цели;

утверждение запасных вариантов действий у руководства и определение

коэффициентов результативности по каждому из них.

Таким образом, в результате создания системы должен получиться единый план

работ (см. приложение), учитывающий все возможные события, а каждый шаг

содержать информацию:

название;

время начала и окончания;

ресурсы;

возможные результаты и их оценка (коэффициенты результативности, принимая за

единицу желаемый результат).

Достоинство данного алгоритма, на мой взгляд, заключается в том, что основное

бремя – планирование ложится на плечи сотрудников, которые по мере роста

своей компетенции должны справляться с ним все быстрее и быстрее. Это

позволяет максимально формализовать систему контроля и переложить на плечи

руководства (высокооплачиваемых служащих) лишь формальную функцию – сравнение

плана с фактом. Еще один плюс – система позволяет незамедлительно получить

интегральную оценку всей проделанной работе путем подсчета средневзвешенного

коэффициента результативности, причем с возможностью отбросить влияние

внешних независящих от работника факторов. Таким образом, возможно экономить

ресурсы на эксплуатации системы за счет сокращения трудозатрат на разработку

планов и нормативов высшего управленческого состава и уменьшения обращений

сотрудников к руководству в случаях отклонения хода работ от оптимума.

Система контроля и оценки труда агентов

Как уже говорилось выше, объективный контроль – это тотальный контроль. Но

как показывает практика, тотальный контроль в большинстве случаев не

эффективен в силу больших издержек на его проведение. Наиболее плохо

поддаются контролю те области деятельности, которые не могут охватываться

текущим контролем или напрямую оцениваться по результатам. Такая ситуация

характерна в деятельности рекламных агентов (в случае, когда оценка идет от

количества контактов, а не от количества выполненных контрактов), сборщиков

подписей, интервьюеров, некоторых специальностей производственных рабочих.

В связи с этим требуется создание такого механизма, который смог бы мотивировать

работника не допускать брака[19] в своей

работе. Так как в настоящее время наибольшее влияние на деятельность

сотрудников имеет уровень оплаты труда, то система должна жестко увязываться с

конечным вознаграждением.

Автор предлагает следующую схему привязки брака к итоговому вознаграждению

(на примере рекламных агентов):

1. Определить эффективные масштаб контроля (количество контролируемых агентов).

2. Определить процент контроля по каждому агенту.

3. Случайным образом выбрать контролируемые элементы.

4. Рассчитать сумму штрафов по формуле:

, где

штраф – общая сумма штрафа, налагаемая на все контролируемые работы;

брак – количество забракованных элементов;

партия – количество элементов, из которых отбираются образцы на контроль;

стоимость – договорная сумма оплаты сотруднику за один элемент партии.

В результате внедрения данной схемы сотрудникам требуется четко объяснить,

что их оплата полностью зависит от % допущенного ими брака. Причем данный

показатель (в случае действительного нахождения в контролируемой группе

бракованных элементов) будет изначально завышен, так как отбор контролируемых

элементов осуществляется до появления первого брака с учетом максимального

значения выборки. Таким образом, будет получен не средний % брака, как в

случае отбора строго определенного числа элементов, а завышенный, в силу

того, что выборка будет неполной.

Для сотрудника это означает, что если будет найден бракованный элемент в

первый замер, то % брака по всей его партии для него будет составлять 100%, а

значит, он не получит оплаты за всю проведенную работу.

Данная схема на взгляд автора должная заставить работника более тщательно

заниматься самоконтролем и не допускать появления бракованных элементов, а в

случае появления таковых – сообщать руководству, что повысит качество всего

объема проведенных работ.

Заключение

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован большой объем

материалов, позволяющий судить о целесообразности внедрения той или иной

формы контроля и возможностях его увязки с конечной оценкой деятельности

работников.

Также была предпринята попытка разработать новую единую систему контроля и

оценки, которая была подробно изложена в третьей главе.

В виду огромного количества скрытых от автора неформальных административных

препятствий на пути к нормальному внедрению и функционированию той или иной

системы, в работе не удалось явно показать несопоставимость действующих в

практике хозяйствования систем планирования, контроля, оценки и поощрения

сотрудников предприятий, являвшихся объектом исследования.

Основные выводы проделанной работы заключаются в следующих тезисах.

1. Все системы контроля, действующие на исследуемых предприятиях являются

формализованными и действуют по принципу "исключения". Целенаправленный

контроль (реально действующая единая система контроля) не применяется ни на

одном из рассмотренных предприятий.

2. В системе оценки не присутствуют четко обозначенные критерии и показатели.

3. Система оценки труда служащих базируется на данных аттестационной комиссии

и личном отношении руководителя подразделения к работнику.

4. Контроль и оценка не производятся систематически, а лишь в случае "особых"

провлем в функционировании организации. Причем, наказание (поощрение)

производятся независимо от того, по каким причинам произошла та или иная

ситуация – по внутренним или внешним.

5. В большинстве случаев оценка является необъективной, так как не связана с

процессом контроля.

В силу вышеизложенного требуется уделять повышенное внимание системам

контроля и оценки.

Используемая литература

1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995. – 480 с.

2. Гохман О.Г. Экспертное оценивание. – Воронеж: ВГУ, 1991. – 152 с.

3. Киллен К. Вопросы управления. – М.: Экономика, 1981. – 200 с.

4. Кочкина Н.В. Количественая оценка содержательности труда. – М.:

Экономика, 1987. – 158 с.

5. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М.: Инфа-М, 1997. –

358 с.

6. Ли Яккока – М.: 1995. – 422 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело,

1994. – 700 с.

8.

УТВЕРЖДАЮ

Начальник отд. маркетинга

_________________________

Задание:

Составить смету затрат на проведение маркетинговой кампании в I полугодии

1999 года (вместе с планом маркетинга).

Решение:

План оптимальный

Ресурсы:

5,2 рабочих дней

Оценка результата – 1,0

Подготовил

сотрудник отдела маркетинга

_______________________

29/10/99

Начало работы над заданием: 29/10/99 16.30

Окончательный срок сдачи документов: 5/11/99 10.00

ПРИЛОЖЕНИЕ

План возможностей и отклонений

СЕТЕВОЙ

ГРАФИК (форма 1)

СЕТЕВОЙ ГРАФИК (форма 2)

СЕТЕВОЙ ГРАФИК (форма 3)

[1] Джей Гопкинс – основатель фирмы "Дженерал Дайнемикс"

[2] Более подробно об этом методе речь пойдет в следующем пункте.

[3] Особенно характерно для фирм

предоставляющих услуги в виде научных изысканий, занимающихся налаживания

контактов или продвижением товаров.

[4] Масштаб допустимых отклонений по

Мескону – это предел отклонений полученных результатов от намеченных, не

вызывающий тревоги.

[5] 1 терция = 1/60 секунды

[6] Во многих организациях нередко она выражена в виде ежедневных "летучек".

[7] Это предполагает, что руководитель в

течение 5 минут "летучки" должен найти выход из создавшейся ситуации и

согласовать его с другими сотрудниками или подразделениями.

[8] Пример из книги Мескона, с. 401

[9] Джей Гопкинс – основатель фирмы "Дженерал Дайнемикс"

[10] "Гнездовой" контроль – еженедельное

отслеживание всей необходимой информации [15, с. 212].

[11] Автору данной работы не совсем

понятно, что здесь имеется в виду, и возникает вопрос: не превысит ли темп

роста оплаты труда темп роста производительности.

[12] Возникает вопрос, каким образом был

вычислен этот период – неделя, по всей видимости для каждого типа организации

требуется свой период контроля, если говорить о контроле по результатам.

[13] МВО — Management by objectives.

[14] Это спорный момент, так как

отсутствие результата в некоторых случаях может быть тоже результатом.

[15] Позволю себе не согласиться с таким

суждением автора. Из цитаты следует, с одной стороны, что каким бы ни был

результат, если он ориентирован на краткосрочную перспективу, то он

неэффективен; с другой стороны, результат также неэффективен, если он

достигается за счет немалых усилий.

[16] Но данные единицы не могут быть

использованы в качестве основы для оценки результата работы.

[17] Примерная структура карточки учета

документооборота представлена в приложении 8.

[18] Принципиальная схема приведена в приложении 9.

[19] Под браком понимается любая

некачественно выполненная работа, а также работа сделанная заведомо

неправильно.

[20] 1,5 – если получена информация по всем видам носителей

1,1 – если получена информация только по одному виду ( (1+1+1+1+1,5)/5=1,1 )

Страницы: 1, 2, 3