Диплом: Стратегичне планування діяльності санаторного днз

Обновлено 2026-10-02

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ Центральний інститут післядипломної педагогічної освіти АПН України Факультет менеджменту та психології Магістерська робота на тему: „СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ САНАТОРНОГО ДНЗ” Студентки групи ______________________ /Пояркової Н.В./ МОБМ-03-Г Керівник роботи ______________________ /Дмитренко Г. А./ доктор економічних наук Допущена до захисту „_____” _______________ 2004 р. Зміст

Вступ----------------------------------------------------------------------------------

Розділ І.Стратегічне планування та його основні компоненти

1. 1 Система стратегічного планування діяльності організації-----------

1. 2 Визначення місії та цілей організації-------------------------------------

1. 3 Оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища---------

1. 4 Аналіз стратегічних альтернатив------------------------------------------

Висновок до розділу І -------------------------------------------------------------

Розділ ІІ. Аналіз діяльності ясла-садка № 4 “Марите” компенсуючого (санаторного) типу міста Славутича

2. 1 Сфера та організація діяльності -------------------------------------------

2. 2 Управління санаторним ДНЗ №4 -----------------------------------------

2. 3 Планування діяльності ------------------------------------------------------

Висновок до розділу ІІ ------------------------------------------------------------

Розділ ІІІ. Обгрунтування моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ № 4 “Марите”

3. 1 Визначення місії та цілей дошкільного навчального закладу № 4

------------------------------------------------------------------------------------------

3. 2 Оцінка і аналіз внутрішнбого і зовнішнього середовища ДНЗ № 4 “Марите”-----------------------------------------------------------------------------

3. 3 Вибір стратегії ДНЗ № 4 “Марите”--------------------------------------

Висновок до розділу ІІІ -----------------------------------------------------------

Загальні висновки -----------------------------------------------------------------

Література --------------------------------------------------------------------------

Додатки

Додаток А. Концепція санаторного дошкільного навчального закладу реабілітації здоров`я № 4 “Марите”---------------------------------

Додаток Б. Модель диференційованого підходу до оцінювання якості

педагога ------------------------------------------------------------------------------

Вступ Реформування соціально-економічної і політичної систем розвитку України припускає багатофункціональну перебудову всіх сфер діяльності, в тому числі, і в освіті, яка потребує змін в організації та у змісті сучасного педагогічного процесу. Враховуючи основні положення Національної доктрини розвитку освіти, увага педагогів все більш фокусується на створенні моделі дошкільного навчального закладу освіти, як відкритої цілеспрямованої соціальної системи, яка використовує в своїй діяльності загальні закономірності сучасного менеджменту. Визнання необхідності свідомого управління змінами, їх передбачення, регулювання, пристосування до змінюючих зовнішніх умов прискорює процес оновлення методів та форм роботи ДНЗ. Тому постає питання перегляду деяких підходів до планування діяльності дошкільного навчального закладу. На цей час у системі дошкільної освіти України склалася тенденція дефіциту рекомендацій з планування. Саме тому методистами відділу дошкільної освіти НМЦ середньої освіти МОН України Бурої А., Долинної О., Низковської О., було встановлено, що: “нові покоління вихователів мусили користуватися порадами, які вже не суголосні із сучасними тенденціями розвитку дошкільної освіти. Так виникла суперечність між запитами нової генерації педагогів та засторілою методичною базою”.[12, с. 12 ] Отже актуальність теми магістерської роботи постає в тому, що на цей час є гостра потреба в розробці стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ, шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту, апробації і використання, яке може стати важелем для більш ефективного розвитку дошкільної освіти. І зовсім не випадково, що зараз це питання аналізується спеціалістами з дошкільного виховання та пропонуються можливі варіанти роботи з планами ДНЗ, сутність і мета яких полягає у визначенні психолого-педагогічних, науково- виробничих та соціально-економічних цілей, змісту, форм, методів, моделей, активізації інноваційної діяльності, яка як підкреслила Лідія Даниленко “істотно змінює результати освітнього процесу, створюючи при цьому досконалені чи нові: · освітні, дидактичні, виховні системи; · зміст освіти; · освітні, педагогічні технології; · методи, форми, засоби розвитку особистості, організації, навчання і виховання; · технології управління навчальним закладом, системою освіти”. [34, с. 10] Планування ДНЗ має забезпечувати: гармонійний всебічний розвиток дитини як особистості та найвищої цінності суспільства; створення комфортного мікросередовища на базі садочка, яке сприяло б рішенню наступних задач: забезпечення повноцінного фізичного розвитку дітей, охорона та зміцнення здоров’я (фізичне здоров’я дитини); розвиток адаптації до навколишнього соціуму (соціальне здоров’я дитини); розвиток довіри дитини до світу, почуття радості існування (психологічне здоров’я); розвиток індивідуальності дитини та збереження дитячої субкультури на основі реалізації норм Закону України “Про дошкільну освіту”, змісту Базового компонента та чинних програм розвитку, навчання і виховання дошкільнят. Саме тому, в світі цих документів, у педагогів-дошкільників сформувався новий погляд на планування педагогічного процесу, який враховує загальні тенденції, що визначають пріоритетні напрямки діяльності з оптимізації моделювання освіти: · впровадження особистісно-орієнтованої моделі виховання; · гуманізація, гуманітаризація освітньо-виховного процесу; · орієнтація на активне проходження дитиною кожного вікового проміжку дошкільного дитинства, як важливої передумови подальшого розвитку особистості; · використання інноваційних освітніх технологій; · інтегрований підхід до організації та змісту освіти; · забезпечення наступності між дошкільною і початковою ланками в контексті неперервності освіти; · взаємодія суспільного і родинного виховання (та ін.). [3, с. 3] Всі ці пріоритетні напрямки діяльності повинні мати своє відображення в плануванні, яке потребує принципових змін в світі актуалізації впровадження стратегічного менеджменту в систему освіти. У науковій літературі та серед практиків-управлінців постійно ведуться дискусії щодо видів управлінських дій або загальних функцій управління. Спостерігаються тенденції до збільшення їхньої кількості, увиразнення сутності, зміни пріоритетності певних функцій та ін. Однак практично всі приділяють належну увагу такому виду діяльності, як планування. І це не випадково, оскільки у плануванні реалізується не лише цільовий компонент навчально-виховного процесу як система, а й аналіз і прогнозування внутрішнього й зовнішнього середовища дошкільного закладу, потреб і можливостей вироблення різноманітних концепцій розвитку, самоаналіз ефективності дій і планування . Однією з перших спроб проаналізувати та запропонувати нову модель закладів освіти в умовах оновлення суспільства, була колективна наукова праця російських вчених Конаржевського Ю. А., Нефедової К. О., Шамової Т. І. Значну увагу цій проблемі приділяють Дмитренко Г. А., Даниленко Л. І., Єльникова Г. В., Карамушка Л. М. За твердженням науковців у галузі дошкільної педагогіки та психології (А. Бурова, О. Долинна, О. Низковська), сутність і мета планування роботи дошкільного навчального закладу полягають, передовсім, у визначенні конкретних цілей, завдань, змісту, форм, методів і засобів досягнення намічених перспектив на певний (довший та коротший) відтинок часу. Основною метою цього складного процесу є забезпечення гармонійного розвитку особистості кожної дитини за обов’язкової умови – врахування індивідуальних інтересів, збереження дитячої субкультури на основі реалізації норм Закону України “Про дошкільну освіту”, змісту Базового компонента й чинних програм розвитку, навчання і виховання дошкільнят. [12,с.13] В основу планування освітнього процесу, як про це зазначено в інструктивно- методичному листі Міністерства освіти і науки України “Про планування освітнього процесу в дошкільному навчальному закладі”, покладені такі принципи: науковості, актуальності, свободи вибору, цілісності та логічності, перспективності, наступності, систематичності, повторності, концентричності та достатнього змісту, реальності заходів.На цей час існує дві форми планування - перспективне і поточне.Але я вважаю, що зараз стає необхідним розробка нової моделі плану – якою і може стати стратегічне планування діяльності санаторного дошкільного навчального закладу. Магістерська робота складається з трьох розділів, додатків списку літератури, також в її складі 21 рисунок та 17 таблиць. Тема роботи: “Стратегічне планування діяльності санаторного ДНЗ”. Об’єкт дослідження: діяльність санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите” м. Славутича. Предмет дослідження: стратегічне планування діяльності санаторного дошікльного навчального закладу освіти в умовах модернізації системи освіти України. Мета дослідження: на основі вивчення спеціальної літератури, наукових праць, нормативно-правових документів, досвіду роботи санаторних дитячих садків розробити модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ. Гіпотеза дослідження: якщо розробити модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ можливо отримати нову форму дошкільного навчального закладу – відкриту соціальну систему, головна мета якої є всебічна реабілітація здоров’я дітей під час навчально-виховного процесу.

Завдання дослідження:

1. Проаналізувати теоретичний стан проблеми, що досліджується на основі опрацювання науково-педагогічної літератури; 2. Вивчити існуючу практику планування діяльності санаторних дошкільних навчальних закладів освіти; 3. Розробити модель стратегічного планування ДНЗ; 4. Підготувати рекомендації до впровадження моделі стратегічного планування діяльності санаторного дошкільного навчального закладу освіти в умовах модернізації системи освіти України. Провести формуючий експеримент в межах санаторного дошкільного навчального закладу по апробації стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ, який буде мати вигляд як соціальний, тому, що як встановив Дмитренко Г.А. “система освіти – це, в першу чергу, соціальна система, а значить мова піде про соціальний експеримент”. [36, с. 98] Методи дослідження: вивчення наукових робіт, нормативно-правових документів, проблемно-цільовий аналіз різних концепцій і управлінських підходів до стратегічного планування; спостереження, порівняння, моделювання, бенчмаркінг. Наукова новізна дослідження: розробка моделі стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ шляхом інноваційної екстраполяції світового досвіду стратегічного менеджменту в межі дошкільного закладу. Практичне значення дослідження: модель стратегічного планування діяльності санаторного ДНЗ може стати важелем, який допоможе вдосконалити вже існуючи форми та методи роботи колективу садочка і сфокусувати увагу на довгострокову перспективу розвитку санаторного дошкільного навчального закладу №4 “Марите” м. Славутича. Розділ І Стратегічне планування та його основні компонети 1.1 Система стратегічного планування діяльності організації Планування є функцією менеджменту і розглядається як вид діяльності. З огляду на те, що всі організації займаються ним, слід зауважити, що немає двох організацій, які планували б однаково. Планування з одного боку, виступає як функція стратегічного менеджменту, а з іншого – як процес імовірнісного або логічного проектування майбутнього організації з урахуванням змін зовнішнього середовища. На рис. 1.1. показано загальну схему процесу планування, якою послуговуються багато організацій. Рисунок 1.1 Процес планування діяльності організації в контексті середовища Як видно з рис. 1.1, планування відбувається з урахуванням оточення. На цій основі менеджер спочатку формулює генеральну мету організації, що стосується довгострокової перспективи розвитку останньої. На основі місії визначаються стратегічні цілі, цінності, культура й напрями діяльності організації. Місія та стратегічні цілі дають змогу розробити стратегічний план. Стратегічні цілі та план є основним видом структурованої інформації для розробки тактичних цілей. Вони, відповідно, дають змогу розробити тактичні плани, на базі яких формулюються й досягаються оперативні цілі. Зрештою, всі види цілей і планів можна використати як дані для майбутньої діяльності на всіх рівнях управління. Як підкреслив М. Мескон “динамічний процес стратегічного планування являється тією парасолькою, під якою укриваються всі управлінські функції. Не використовуючи перевагу стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети або направлення корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації”. [78, с. 537] Стратегічне планування являє собою процес розробки місії, стратегічних цілей, оформлення як системи досить формалізованих планів, корекції та перегляду системи заходів щодо їх виконання на основі систематичного контролю зі змінами, які відбуваються ззовні та всередині організації. Мета стратегічного планування полягає у чіткому визначенні порядку дій, що забезпечують ефективне функціонування і розвиток конкурентоспроможної організації у довгострокові перспективі. Планування як процес передбачає кілька етапів, які взаємопов’язані, логічно слідують один за одним і становлять єдине ціле. Кількість етапів є критерієм визначення складності процесу стратегічного планування загалом (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2

Модель процесу стратегічного планування організації

Розглянемо основні етапи стратегічного планування діяльності організації: · визначення місії; · формулювання й коригування цілей; · аналіз і оцінювання зовнішнього середовища; · дослідження сильних і слабких сторін діяльності організації; · аналіз стратегічних альтернатив; · формування чи вибір стратегії або “стратегічного методу” та розробка заходів щодо їх реалізації; · розробка планів (проектів, програм) як інструментів реалізації стратегії, організація їх виконання; · коригування заходів щодо виконання планів; · облік, контроль та аналіз отриманих результатів; · оцінювання стратегії у контексті аналізу соціуму; · конструювання нової стратегії у разі потреби. Основні питання стратегічного планування подані на рис. 1.3 Рисунок 1.3 Основні питання стратегічного планування Тактичне планування діяльності організації становить організовану сукупність дій суб’єктів управління, розроблених з метою виконання стратегічного плану. Слід зазначити, що тактичні плани переважно стосуються людей та їхньої діяльності в організації, тоді як стратегічні плани зорієнтовані на ресурси, середовище, місію. Специфіка тактичного планування зумовлюється багатьма чинниками, зокрема характером організації та кожної конкретної ситуації. Алгоритм діяльності менеджера щодо розробки тактичних планів складається з таких кроків: · визначення тактичних цілей, які випливають із загальної стратегічної мети організації; · визначення виду або видів діяльності організації, які приведуть її до успіху і забезпечать досягнення запланованих кінцевих результатів; · раціональне використання людських ресурсів організації та часу на роботу з людьми; · сприймання великих обсягів інформації, як внутріорганізаційної, так і зовнішньої; · ефективне опрацювання інформації та її передача каналами зв’язку на нижчий рівень управління з метою використання її під час виконання тактичних завдань. Яким би досконалим не був розроблений тактичний план, успішна його реалізація все-таки залежатиме від того, хто і як його буде виконувати, тобто від раціонального розподілу і використання ресурсів, ухвалення управлінських рішень, розробки і здійснення заходів. Менеджер може запропонувати чудову ідею, однак якщо вона не буде сприйнята персоналом, то працівники “провалять” її поганою реалізацією. Чітке виконання тактичних планів залежить від низки важливих чинників: оцінювання можливих варіантів відповідно до стратегічної мети організації, якої необхідно досягти, призначення відповідальних за ухвалення управлінських рішень, забезпечення достатніх ресурсів, зокрема інформаційних, для діяльності, моніторингу поточної діяльності. Наступним важливим компонентом стратегічного планування діяльності організації є розробка і виконання оперативних планів. Оперативні плани є складовими тактичних і спрямовані на досягнення оперативних цілей. Вони характеризуються вузькою сферою застосування і коротким строком реалізації. Організація розробляє і виконує різноманітні види оперативних планів. Загалом виділяються два види планів: одноразового використання та постійного використання. Плани одноразового використання розробляються для діяльності, яка не повторюється в майбутньому. Це програма – план для багатьох заходів; проект – відокремлений план чи складова програми, який має вужчу сферу застосування й відзначається меншою складністю. Постійні плани розробляються для видів діяльності, які повторюються протягом певних періодів часу. Видами постійних планів є: · політика – план, який відображає головні підходи організації до конкретної проблеми чи ситуації; · стандартна операційна процедура – план, що визначає кроки, які необхідно здійснити в конкретних обставинах; · правила та інструкції – плани, які містять конкретні описи виконання дій. До методологічних особливостей стратегічного планування, що пропонує Володькіна М. В., відносять наступні: 1. Адаптивний характер припускає, що плани повинні бути достатньо гнучкими, які легко пристосовуються до несподіваниих зовнішних факторів. Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка направляє діяльність фірми протягом тривалого періоду часу. При цьому слід враховувать, що конфліктна і постійно змінююча ділова і соціальна обстановка робить неменуючим постійні виправляння; 2. Суб’ективний характер заснован на припущенях, сполучених з деякими дослідженнями і фактичними даними. Для того, щоб ефективно конкурувати в світі бизнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом великої кількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію та ін.; 3. Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспективи розвитку всієї корпорації, а не конкретного індивіду; 4. Стратегічний план повинен бути обумовлений стратегічною базою даних. [21, с. 32] Таким чином, стратегічне планування має адаптивний характер, тобто альтернативність забезпечується за допомогою ситуативного підходу до планування діяльності в підсистемах організації і передбачає наявність резервних стратегій і планів, які можуть використовуватися в разі змін у середовищі функціонування організації. Гріфін Р. та Яцура В. встановили, що процес планування розглядають як вид діяльності. Планування відбувається у певному середовищі. На цій підставі спочатку формулюється головне завдання організації – її місія. [27, с. 122] Стратегічне планування являє собою добір дій та рішень, які використовуються керівництвом і сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації. Стратегія являє собою детальний всеохоплюючий комплексний план, що розробляється на перспективу і повинен сприяти досягненню місії організації та цілей, що її конкретизують. Теорія і практика керування виробили стосовно даної функції специфічні принципи, у своїй основі сформульовані ще А.Файолем. Їх перелік і короткі характеристики такі: 1. Єдність планування, яка означає, що плани всіх елементів системної організації (чи підрозділів окремих господарських одиниць) варто розглядати в тісній взаємозалежності: зміна одних планів (планових показників) спричиняє зміну інших. Вирішальну роль у зв’язуванні окремих планів відіграють внутрішні механізми координації діяльності окремих підрозділів (одиниць) організації. Процес ефективного планування припускає належну погодженість планів у розрізі як вертикальних, так і (насамперед) горизонтальних внутрішніх зв`язків. 2. Безперервність планування пов’язана з необхідністю обліку у планах організації побудованих змін у зовнішньому середовищі й одночасній розробці сукупності взаємопов’язаних довгострокових, середньострокових, річних і оперативних планів. Коректування планів має: а) виходити з того, що пріоритети і цінності організації можуть мінятися залежно від превалювання сприятливих внутрішніх можливостей чи наростання різноманітних зовнішніх погроз, і це обумовлює настійну потребу збільшення чи зменшення запланованих показників; б) здійснюватися якомога оперативніше стосовно моменту появи відповідних непередбачених змін у зовнішньому і внутрішньому середовищі організації. Дана принципова вимога випливає з необхідності уникати нагромадження маси непередбачених проблем, що з часом можуть стати невирішеними для організації. 3. Гнучкість планування, що полягає в здатності організації передбачати альтернативні варіанти планів, які враховують різні сценарії розвитку факторів, що визначають ключові параметри зовнішнього і внутрішнього середовища. Висока якість планової роботи припускає, таким чином, складання поряд з основним варіантом плану двох інших: песимістичного й оптимістичного. Наявність заздалегідь підготовлених сценаріїв і варіантів планів свідчить про професіоналізм менеджерів організації, про її мобільність і здатність до виживання навіть у несприятливих зовнішніх умовах. 4. Принцип участі, що припускає залучення широкого кола працівників організації до процесу планування. При цьому досягається позитивний ефект двобічного роду: а) підвищується реалістичність планів у зв’язку з використанням додаткового числа кваліфікованих експертних оцінок; б) полегшується реалізація планових установок, що випливає з їх кращого розуміння персоналом і з більш високої його мотивації внаслідок причетності до прийняття ключових управлінських рішень. Важливо відзначити, що між стратегічними, тактичними, оперативними планами існують тісні, прямі й зворотні зв`язки. 1.2 Визначення місії та цілей організації Місія – це найбільш важлива, соціально орієнтована функція організації, її призначення (крім отримання прибутку). Формується місія перед усім з точки зору підвищення соціальної ролі організації. Корпоративна місія (господарча місія, концепція бізнесу) характеризує можливість займатися бізнесом, на який фірма орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентних переваг. Концепція корпоративної місії – надійний елемент ідеологічної бази формування організації. Сутність і роль місії зображено на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 Роль місії організації Місія як генеральна мета організації пов’язана з категорією “бачення” розвитку організації, “філософією існування” організації. Місію можна описати як сукупність цілей, пов’язаних із ними переконань, відносин і напрямів діяльності, характерних для конкретної організації. Як підкреслила Л. Даниленко, місію також називают “ядром цінностей”. Наприклад, у кожній організації є люди зі своїми цінностями. Якщо цінності особистості не збігаються із цінностями організації (її місією, або метою), то людині в цій установі погано. У працівників виникає низка питань: Навіщо ми тут? Чому ми тут перебуваємо? Що ми хочемо створювати? Відповіді на ці запитання становлять бачення. Бачення – це погляд у своє майбутнє і його планування. Це перспективний погляд на напрямки розвитку й діяльності організації, базова концепція того, що організація планує зробити і чого прагне досягти сьогодні та в майбутньому. Після вироблення бачення формулюється стратегія. При цьому члени організації визначають, як вони хочуть працювати, щоб досягти мети. [85, с. 74] Правильно сформована місія звичайно включає слідуючи моменти: · загальні цінності і принципи; · визначення сфери діяльності, яка служить задоволенню конкретних потреб, обслуговування обраних сегментів ринку; · можуть враховуватись законні вимоги і претензії зацікавлених сторін (робітників, акціонерів, споживачів, суспільних організацій). Місія може бути ефективна лише тоді, коли: · вона дійсно може допомагати організації стати краще; · в ній сконцентроване істинне ведення менеджерами організації її майбутнього; · її поділяють більшість співробітників організації. Місію бажано формулювати у вигляді як короткого твердження, так і розгорнутого визначення. Місією, наприклад, автомобільної фірми, яку заснував Генрі Форд, було проголошено забезпечення людей дешевим автомобільним транспортом; “Мотороли” – гідно служити задоволенню потреб суспільства, забезпечувати споживачів продукцією і послугами найвищої якості за помірні ціни; “Дженерал Електрикс” – забезпечення життя. Окреслимо основні етапи уточнення місії та бачення майбутнього. Місія організації: мати чітке уявлення про те, що ми хочемо робити, якою має бути організація я чого ми хочемо досягти. Для її реалізації необхідно розглянути низку питань: 1. Чи залишається визначена місія актуальною? 2. Як ситуація складеться в разі успішного здійснення місії? 3. Які конкретні підсумки ми матимемо після досягнення мети? 4. Якого успіху ми прагнемо для нашої організації та працівників? Таким чином, місія організації – це суперзавдання, природа бізнесу, головна мета існування та глобальна причина, що спонукає займатися саме цим видом діяльності. Це вибір галузі, визначення номенклатури та асортименту продукції, робіт чи послуг, вибір ринку та шляхів товаропросування, напрямки інвестиційної діяльності, розподіл прибутку та ін. Цілі розробляються для забезпечення місії і підпорядковуються їй. Місія визначає основні напрямки та орієнтири для розвитку організації, забезпечує правовий статус фірми. [93, с. 47] Цілі – це конкретний очікуваний стан організації, які конкретизують її подальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам: · бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру; · мати різну тривалість дії: 1)оперативні, поточні – декада, місяць, квартал; 2)середньострокові – до 1-го року; 3)довготермінові – від 1-го до 5-ти років; 4)перспективні – на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі; · бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є у розпорядженні); · не повинні вступати у протиріччя, а навпаки, - взаємопідтримувати одна одну. Цілі охоплюють усі сфери організаційного, виробничо-господарського, економічного функціонування організації. Можливу їх систему подано в таблиці 1.1. [68, с. 70]. Таблиця 1.1 Система можливих цілей організації

№ з/п	Назва цілі	Показник за допомогою якого цілі підлягають виміру
1.	Прибутковість	Обсяг прибутку. Дохід від інвестованого капіталу. Розмір виплати дивідендів на акцію, відношення прибутку до обсягу продажу.
2.	Ринки	Частка ринку, обсяг продажу (реалізація) в натуральних показниках або грошовому еквіваленті, ринкова ніша, сегменти ринку.
3.	Ефективність	Зниження собівартості, витрати на одиницю продукції, співвідношення результатів і витрат.
4.	Рентабельність	Рентабельність продукції, виробництва, реалізації.
5.	Продукція	Обсяг продажу конкретного виробу, зміни асортименту та номенклатури.
6.	Продуктивність	Виробіток на одного працівника, трудомісткість, чисельність тощо.
7.	Фінансові ресурси	Структура капіталу, емісія акцій, рух готівки, виплати дивідендів, період інкасації.
8.	Виробничі потужності, будівлі та споруди	Вартість обладнання, будівель, потенційний обсяг виробництва.
9.	Інновації	Впровадження нових технологій, придбання патентів, ліцензій тощо.
10.	Організаційні зміни	Кількість ланок та рівнів управління, рівень централізації, норма керованості, організаційна структура.
11.	Трудові ресурси	Показники невиходів на роботу, запізнень, кількість годин професійного навчання, перепідготовка ті підвищення кваліфікації працівників.
12.	Соціальна відповідальність	Стаж роботи, соціальне забезпечення, організація відпочинку працівників.

Цілі вирішальні для ефективності організації, крім того вони виконують декілька завдань у процесі планування. Цілі слугують виконанню чотирьох важливих завдань. По-перше, вони забезпечують об’єднання зусиль людей, що працюють в організації. Ціль організації Nike щодо подвоєння доходів до 2001 р. дала змогу кожному в організації зробити свої внесок у зростання та експансію, на які зорієнтована організація. По-друге, формулювання цілей суттєво впливає на інші аспекти планування: правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, а воно, відповідно, забезпечує формулювання наступних цілей. Ціль організації Nike на зростання змушує менеджерів планувати експансію, шукаючи нові ринкові можливості. Крім того, ці працівники повинні завжди бути готовими до виникнення загроз з боку конкурентів та віднаходити нові ідеї для підтримки майбутньої експансії. По-третє, цілі можуть служити джерелом мотивації для працівників організації. Цілі, що свідчать про важливість і складність завдання, можуть спонукати людей працювати більше, особливо коли досягнення мети передбачає отримання нагороди. Італійський виробник меблів Industric Natuzzi SpA використовує цілі для мотивації праці робітників. Кожен працівник має визначену норму часу для виконання конкретної операції – встановлення ніжок крісла або зшивання шматків шкіри для оббивки меблів. Ідентифікаційні номери працівників та їхні норми витрати часу вводять до комп’ютерної бази даних. Якщо працівник виконує роботу швидше від передбаченого ліміту, то комп’ютер автоматично додає надбавку до його заробітної плати. По-четверте, цілі забезпечують ефективний механізм оцінки та контролю. Це означає, що майбутнє виконання може бути оцінене в термінах успішного досягнення теперішніх цілей. [27, с. 102] Організації ставлять перед собою різноманітні цілі. Як зазначено, чотири головні види цілей – це місія, стратегічна, тактична та оперативна цілі. Місією організації є формулювання її фундаментального, унікального завдання, яке започатковує відмінний від інших організацій тип бізнесу і визначає структуру операційної діяльності у термінах продукції на ринку. Стратегічні цілі – це цілі, поставлені менеджерами вищого рівня в організації, які концентрують увагу на загальних питаннях. Тактичні цілі ставить середня ланка менеджерів організації. Вони передбачають, які дії потрібно виконати для досягнення стратегічних цілей, які вони ж і забезпечують. Оперативні цілі визначає нижча ланка менеджерів. Вони пов’язані з короткотерміновими завданнями, що потрібні для виконання тактичних цілей. 1.3 Оцінка та аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища Оцінка та аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів. Фірма характеризується зведеннями про її виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, модель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково-технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях і перевагах керівництва. Зовнішнє оточення фірми складається з ділового і фонових. До ділового належать ті суб’єкти, на яких можна безпосередньо вплинути – партнери і конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збираються відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія і готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується “за спиною” фірми, і впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися. Оцінка та аналіз зовнішнього середовища має 2 етапи: Етап 1. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього середовища. На цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо. Етап 2. Оцінка і аналіз факторів зовнішнього середовища. Суть його полягає в дослідженні представлених факторів. Рисунок 1.5 Фактори зовнішнього середовища організації Важливо послуговуватися методикою, яка дала б змогу кількісно оцінити вплив кожного з них. Наприклад, силу впливу факторів можна оцінювати за стобальною системою. Максимальні величини балів щодо кожної з груп факторів можуть становити: економічних – 20 балів; політичних – 10; ринкових – 23; соціальних – 8; технічних і технологічних – 12 і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив. На основі отриманих даних можна виводити інтегральну оцінку. SWOT-аналіз представляє собою оцінку внутрішнього середовища фірми (її сили і слабкості), а також внутрішніх можливостей і загроз. Він передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівників, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів. Обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні і слабкі позиції підприємства.

Таблиця 1.2

Сильні та слабкі позиції організації

СКЛАДОВІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (STRENGTHS)	СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ (WEAKNESSES)
· позитивний імідж у споживачів;	· відсутність реальних конкурентних переваг;
· сильна позиція у специфічних ринкових сегментах;	· проблеми з оборотними коштами;
· позиція визнаного лідера;	· застаріле устаткування;
· концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку;	· низька прибутковість;
· повна компетентність з ключових питань;	· низька якість управлінського апарату;
· економія на масштабах виробництва;	· втрата репутації у споживачів;
· досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій;	· низькі темпи зростання;
	· застарілість системи інформаційного забезпечення;
· адекватні фінансові ресурси;	· некомпетентність працівників;
· переваги у витратах;	· відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень;
· ефективніші рекламні заходи;	· вузький асортимент продукції;
· розвинута система менеджменту в організації;	· нерозвинута збутова мережа;
· гнучка організаційна структура;	· непродумана рекламна стратегія;
· наявність конкурентних переваг (унікальність);	· висока собівартість виробів;
· сучасна система інформаційного забезпечення;	· низький імідж на ринку;
· висока кваліфікація працівників тощо.	· втрата споживачів тощо.

На першому етапі дослідження компанія складає список своїх слабких і сильних сторін. Сила – це те, в чому компанія добилася більш їх результатів, або якась особливість, яка надає додаткові можливості. Слабкість – це відсутність чогось важливого для її функціонування або те, що не вдається компанії (у порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабша сторона фірми, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію вразливою, а можливо і ні. Коли внутрішні сильні і слабкі сторони компанії виявлені, складається таблиця “Сила-слабкість” (табл. 1.3.).

Таблиця 1.3

“Сила-слабкість”

Внутрішні сильні сторони

Внутрішні слабкі сторони

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6