Курсовая: Розробка системи менеджменту в організації малого підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів — страница 2

Обновлено 2026-10-06

Продовження таблиці 7

Соціально-психологічні

Адміністративні

Соціальні стимули

Моральні стимули

Формування відносин в колективі

Організаційні дії

Розпорядчі дії

Дисциплінарні дії

прибутків та кредитів для розвитку бізнесу.

Їхній вплив здійснюється через створення умов праці, забезпечення відпочинку, організації побуту, медичного обслуговування, та ін.

Позитивна оцінка діяльності в колективі, нагородження грамотами, створення умов для підвищення кваліфікації, стажування закордоном, і. т. д.

Підбір людей по принципу безконфліктності при одночасно яскраво вираженому прояву особистості по роду діяльності.

Робота обмежена рамками законів в тому числі „Про митний тариф України”, „Про оподаткування прибутку підприємств”, „Про підприємництво”, “Про податок на додану вартість”, “Про рекламу”,

Правилами дорожнього руху України в частині технічних вимог до безпеки руху; Правилами протипожежної безпеки та іншими.

Розпорядчі способи впливу реалізуються через: накази, розпорядження, вказівки в тому числі усними.

Дисциплінарні способи впливу виражаються у зауваженнях, доганах, переміщення по службі, звільненнях.

вання оборотних схем поповнення бюджету.

План покращення умов праці робітників. Проект фінансування побудови спортзалу, бані.

План підвищення кваліфікації робітників. План-графік стажування робітників у Німеччині.

Психологічне тестування робітників, формування колективу на засадах сумісності.

План виробничо-господарської діяльності. Посадові інструкції для майстрів та робочих місць, інструкції з експлуатації обладнання, норми витрат фінансових коштів, посадові інструкції для працівників торгового відділу, та інші.

Наказ про перехід на двозмінний режим роботи та інші.

Вони використовуються для підвищення активності робітників та створення відповідних соціально-психологічних умов для їх трудової діяльності. Це методи які використовують індивідуальну і групову свідомість, психологію та які базуються на суспільно-значимих морально-етичних категоріях, цінностях та вихованні. Повинні формалізуватися з допомогою адміністративних методів.

Завдяки цим методам відбувається вплив на діяльність організації в цілому та на окремих її працівників.

Вони мають свої власні способи і прийоми впливу керуючої системи на керовану.

Вони узаконюють вплив інших методів менеджменту, забезпечуючи їм правовий супровід.

Виступають ефективним засобом оптимізації управлінських рішень, надаючи їм юридичної сили.

4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ 4.1. В цьому розділі охарактеризуємо всю сукупність управлінських рішень, сформулюємо умови прийняття їх в даному МП, оцінюємо фактори, які впливають на процес прийняття цих рішень і розробляємо підходи до застосування в нашому МП методів оптимізації управлінських рішень Для розкриття механізмів прийнятих рішень використовуємо табл. 8. Таблиця 8 Управлінські рішення в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень	Механізми забезпечення ефективності використання характеристик управлінських рішень в організації
1	2	3
1.Вид управлінського рішення	Загальне рішення про розширення ремонтної бази МП на перспективу приймається на вищому рівні управління, належить до категорії запрограмованих рішень. Базується на основі знань і досвіду керівників і формується колегіальним шляхом, затверджується менеджментом і закріпляється наказом по МП.	Чіткий опис завдання. Колективне прийняття рішення. Індивідуальна відповідальність за правильність рішення і їх виконання. Формальний контроль.
Умови прийняття управлінських рішень	Приймається в умовах компетенції технічного менеджера, його повноважень, при дотриманні умов фінансових можливостей. Відповідальність за технічний проект і його виконання в рамках кошторису і терміни несе керівник сервісу. Відповідальність за економічну доцільність вкладених коштів несе генеральний директор МП.	Оплата за результат роботи. Індивідуальна відповідальність.
Фактори впливу на процес	Рівень досвіду і знань менеджменту. Степінь ризику вкладення коштів.

Продовження таблиці 8

1	2	3
прийняття управлінських рішень	Інформаційний прогноз політико-економічного стану в країні. Фінансова оцінка можливостей і потреб. Технічна оцінка доцільності вибору спеціального обладнання чи універсального для всіх марок авто.
Підходи до оптимізації управлінських рішень	Застосування формальних та неформальних методів прогнозування з метою визначення очікуваних результатів.
2. Вид управлінського рішення	Рішення про поставку наступної партії автозапчастин для реалізації є частковим або поточним, належить до незапрограмованих рішень що базується на раціональному аналізі продаж та замовленнях клієнтів. Приймається начальником торгового відділу і затверджується заступником з маркетингу в виді специфікації на партію запчастин до річного контракту.	Індивідуальна відповідальність за правильність рішення і його виконання. Прямий контроль.
Умови прийняття управлінських рішень	На основі повноважень і відповідальності начальником торгового відділу.	Оплата за результат роботи. Індивідуальна відповідальність.
Фактори впливу на процес прийняття управлінських рішень	Зовнішні – замовлення клієнтів; наявність автозапчастин на складі фірми; оптимальне завантаження транспорту по доставці. Досвід та виконавча дисципліна менеджера. Розрахунки максимального завантаження транспорту.
Підходи до оптимізації управлінських рішень	Оцінка ризику втрати клієнта від зриву термінів постачання або відсутності потрібної кількості запчастин.

4.2. Далі розглядаємо процес виробки раціонального управлінського рішення на декількох прикладах застосовуючи графічну модель на рис. 2

1 Етап: Виникнення ситуації, яка вимагає прийняття рішення

1.1. Виникнення проблеми

1.2. Діагноз проблеми

1.3. Формування вимог до інформації

2 Етап: Збір і обробка інформації щодо розроблених методів менеджменту

2.1. Збір інформації

2.2. Оцінка інформації

2.3. Формування обмежень та критеріїв для прийняття рішень

3 Етап: Виявлення та оцінка альтернатив, закладених у розроблених методах менеджменту

3.1. Установлення альтернатив

3.2. Оцінка альтернатив

4 Етап: Підготовка та оптимізація рішення, яке приймається

4.1. Вибір оптимального варіанта рішення

4.2. оформлення оптимального варіанта

5 Етап: Прийняття управлінського рішення

5.1. Обговорення проекту

5.2. Затвердження рішення

5.3. Оформлення рішення і видача розпорядження про його виконання

6 Етап: Реалізація управлінського рішення та оцінка результатів

6.1. Організація виконання рішення

6.2. Контроль за виконанням рішення та оцінка його ефективності

6.3. Звіт про виконання рішення

Рис. 2 Процес вироблення раціональних управлінських рішень. 4.2.1. Тепер розглянемо процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності посилення маркетингової діяльності. 1 етап. Необхідність реклами про наявність підприємства, його можливості та переваги перед конкурентами: 1.1. Виникнення проблеми: – низька динаміка обслуговування автомобілів та продаж автозапчастин. 1.2. Діагноз проблеми : – слаба поінформованість потенційних купців; – низька платоспроможність суспільства; – відсутність регіональних джерел інформації; – законодавчі обмеження для розвитку. 1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу, конфіденційність. 2 етап. Збір і обробка інформації. 2.1. Збір інформації: – вибірка друкованої реклами в тому числі конкурентів; – аналіз аналогічного матеріалу за кордоном; – записи вербальної реклами; – оцінка варіантів рухомого само маркування на бортах; транспортних засобів. 2.2. Оцінка інформації: – по глибині проникнення до фінального споживача; – по швидкодії; – по затратах на її впровадження; – по сезонності застосування; – по адресності впливу. 3.3. Обмеження та критерії: – по оптимуму затрат і результату; – по кількісних можливостях підприємства; – по об’єму бюрократичних бар’єрів. 3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив. 3.1. Установлення альтернатив: – друкована дрібна у всіх регіональних друкованих виданнях чи велика, кольорова в 2-3х престижних; – наглядна на рекламних щитах; – створити Web сторінку в Інтернеті; – пересувна майстерня для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу. 3.2. Оцінка альтернатив: – по вартості; – по проникненню до купця. 4 етап. Підготовка та оптимізація рішення. 4.1. Вибір оптимального варіанту рішення: – друкована дрібна у всіх регіональних друкованих виданнях; – наглядну рекламу подати в активному рухомому виді на бортах службових машин та міському транспорті. 4.2. Оформлення вибраного варіанту: – друкована реклама в виді фото салону сервісу та переліком надання послуг; – надання в Інтернеті всієї інформації про нас; – наглядна в виді фірмового символу на фоні кольорів фірми з поданням адреси , контактних телефонів. 5 етап. Прийняття рішення 5.1. Обговорення проекту: – на рівні менеджменту підприємства; – на рівні засновників підприємства; – з залученням для консультацій спеціалістів рекламних агенцій; – з чиновниками, що дозволяють або забороняють, пильнуючи закони. 5.2. Затвердження рішення: – протоколом наради; – актом погодження співвласників ПМ. 5.3. Оформлення рішення: – наказ по МП про рекламу. 6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів. 6.1. Організація виконання рішень: – доручення на підписання угод з рекламними агенціями; – підписання угоди з художнім закладом про виконання бортової реклами; 6.2. Контроль за виконанням: – графіки по напрямках діяльності; – фінансові звіти по угодах; – аналіз росту сервісного обслуговування та продаж до кінця 2003 р. 6.3. Звіт про виконання: – річний звіт по результатах господарської діяльності МП. 4.2.2. Процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності розширення видів послуг. 1 етап. Необхідність розширення видів послуг для більшого задоволення потреб споживачів: 1.1. Виникнення проблеми: – попит споживачів про на дання розширених послуг. 1.2. Діагноз проблеми : – необхідність надання послуг по виклику – оперативність надання послуг – чергування машин тех. помочі цілодобово. 1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу. 2 етап. Збір і обробка інформації. 2.1. Збір інформації: – вивчення аналогічної діяльності на інших тех. сервісах; – аналіз аналогічного матеріалу за кордоном; – опитування клієнтів; – оцінка діяльності оперативних тех. служб по інших містах. 2.2. Оцінка інформації: – по глибині проникнення до фінального споживача; – по швидкодії; – по затратах на її впровадження; – по сезонності застосування; – по адресності впливу. 3.3. Обмеження та критерії: – по оптимуму затрат і результату; – по кількісних можливостях підприємства; 3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив. 3.1. Установлення альтернатив: – укладення договорів з уже існуючими службами по доставці несправних авто на нашу станцію; – власна пересувна майстерня для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу та доставки клієнта у необхідне йому місце; 3.2. Оцінка альтернатив: – по вартості; – по задоволенню споживача. 4 етап. Підготовка та оптимізація рішення. 4.1. Вибір оптимального варіанту рішення: – власна пересувна майстерна для дрібного ремонту по виклику або транспортування авто на станцію сервісу та доставки клієнта у необхідне йому місце. 4.2. Оформлення вибраного варіанту: – створення цілодобової служби по наданню тех. помочі. 5 етап. Прийняття рішення 5.1. Обговорення проекту: – на рівні менеджменту підприємства; – на рівні засновників підприємства; – з залученням для консультацій тех. спеціалістів; – з чиновниками, що дозволяють або забороняють, пильнуючи закони. 5.2. Затвердження рішення: – протоколом наради; – актом погодження співвласників ПМ. 5.3. Оформлення рішення: – наказ по МП про створення цілодобової служби; – розпорядження по підготовці ТЕО на пересувну майстерню. 6 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів. 6.1. Організація виконання рішень: – доручення на вибір типу машини, персоналу та засобів зв’язку для пересувної майстерні. 6.2. Контроль за виконанням: – графіки по напрямках діяльності; – фінансовий звіт по роботі цілодобової служби; – аналіз росту сервісного обслуговування до кінця 2003 р. 6.3. Звіт про виконання: – річний звіт по результатах господарської діяльності МП. 4.2.3. Процес вироблення раціонального управлінського рішення необхідності удосконалення діагностики автомобілів. 1 етап. Необхідність швидкої та якісної діагностики автомобіля для зменшення витрат на тех. обслуговування: 1.1. Виникнення проблеми: – збільшені витрати на тех. обслуговування та ремонт автомобілів. 1.2. Діагноз проблеми : – один пункт комп’ютерної діагностики не встигає обслуговувати клієнтів; – без комп’ютерної діагностики збільшується час на пошук несправності; – росте незадоволення клієнтів великим часом ремонту авто; – необхідність підбору кваліфікованого персоналу який швидко та точно може виявити несправність автомобіля. 1.3. Вимоги до інформації – достовірність, всебічність факторів впливу, конфіденційність. 2 етап. Збір і обробка інформації. 2.1. Збір інформації: – аналіз роботи пункту діагностики автомобілів; – аналіз аналогічного матеріалу за кордоном; – оцінка кваліфікації робітників по встановленню несправності автомобіля. 2.2. Оцінка інформації: – по швидкодії; – по затратах на її впровадження; – по адресності впливу. 3.3. Обмеження та критерії: – по оптимуму затрат і результату; – по кількісних можливостях підприємства; 3 етап. Виявлення і оцінка альтернатив. 3.1. Установлення альтернатив: – встановлення декількох універсальних пунктів комп’ютерної діагностики автомобілів; – підвищення рівня кваліфікації робітників; – створення вузькоспеціалізованих пунктів діагностики окремих марок автомобілів; – створення груп робітників, які спеціалізуються на одному типу автомобілів. 3.2. Оцінка альтернатив: – по вартості; – по швидкості впровадження; – по ефективності роботи; – по задоволенню споживача; – по розвитку на майбутнє. 4 етап. Підготовка та оптимізація рішення. 4.1. Вибір оптимального варіанту рішення: – встановлення декількох універсальних пунктів комп’ютерної діагностики автомобілів; – підвищення рівня кваліфікації робітників; 4.2. Оформлення вибраного варіанту: – створення ще двох універсальних пунктів комп’ютерної діагностики автомобілів; – підвищення рівня кваліфікації робітників шляхом навчання. 5 етап. Прийняття рішення 5.1. Обговорення проекту: – на рівні менеджменту підприємства; – на рівні засновників підприємства; – з залученням для консультацій тех. спеціалістів; 5.2. Затвердження рішення: – протоколом наради; – актом погодження співвласників ПМ. 5.3. Оформлення рішення: – наказ по МП про створення додаткових пунктів діагностики автомобілів; – план-графік навчання робітників. 7 етап. Реалізація рішення та оцінка результатів. 6.1. Організація виконання рішень: – доручення на підписання угод на поставку додаткового обладнання на автосервіс; – підписання угоди про навчання робітників за кордоном. 6.2. Контроль за виконанням: – графіки по напрямках діяльності; – фінансові звіти по угодах; – аналіз якості сервісного обслуговування до кінця 2003 р. 6.3. Звіт про виконання: – річний звіт по результатах господарської діяльності МП. 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВ Характеристика всіх видів комунікацій, опис використання інформації та пропозиція системи роботи з документами МП приводяться в табл. 9. Таблиця 9 Комунікації в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Види комунікацій

Характеристика конкретних видів комунікацій

Приклади використання інформації при різних видах комунікацій

Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій

Зовнішні

Телефонні переговори. Звіти. Реклама. Факсимільні перекази. Пошта.

Інтернет. Кур’єрська періодична та спонтанна разова преса.

Вирішення адміністративних питань.

Погодження відряджень.

Передача специфікацій, замовлень на запасні частини.

Передача контрактів та фінансових документів.

Прийом інформації про пропозиції на ринку автозапчастин конкурентів.

Передача декларацій в податкову інспекцію.

Робота з банками та державними чиновниками всіх рівнів та мастей.

Текуча інформація та погодження спільних дій в комерційній та кадровій політиці.

Передача запрошень на оформлення віз.

Оперативне рішення проблем техобслуговування окремих специфічних агрегатів.

Документи для розрахунків через банки.

Фактури для митниці.

Роздрукування новинок проспектів для роботи з клієнтами.

Декларації в ДПА.

Декларації для митниці.

Платіжні доручення для банку.

Нові закони і постанови всіх рівнів влади.

Внутрішня

Телефонні переговори.

Кур’єрська пошта.

Гучномовний та селекторний зв’язок. Адресна пошта. Тестування. Розмова. Розповідь.

Передача розпоряджень та вказівок про плани робіт усунення недоліків та рекламацій.

Передача документів.

Адміністративного, фінансового, технічного характеру.

Розподіл замовлення серед майстрів.

Контроль за виконанням.

Збір замовлень на автозапчастини.

Інформація клієнтів про результат виконання.

Накази, розпорядження, нормативні документи.

Технічні вимоги і інструкції для ремонту.

Видача нарядів на роботу, звітів місячних, річних, замовлення на автозапчастини та продаж-рахунок, фактура і інше.

Графіки діяльності комунікацій в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів зображаються на рис. 3, рис. 4, рис. 5 і рис. 6

Рис. 3 Органіграма технічного обслуговування машин

Рис. 4 Топограма розміщення обладнання технічного сервісу автомобілів. Рис. 5 Діаграма попиту машин на ринку України за 2000-2001 роки.

Марка	Кількість автомобілів
Volkswagen	2686
Opel	1946
Audi	1882
Mercedes	1846
BMW	1835
Toyota	1818
Ford	1674
Skoda	1673
Daewoo	1576
Mazda	1304
Honda	1192
Nissan	1134
Mitsubishi	690
ЗАЗ	638
Renault	555
Peugeot	524
Volvo	488
Subaru	449
Fiat	403

Рис. 6 Діаграма попиту машин на ринку України за грудень 2002 року. Графічна модель комунікаційного процесу в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Відділ постачання. Відповідальний за створення бази даних та облік запчастин.

Разові вимоги на видачу матеріалів та запчастин.

Передавання накладної посильним або каналом внутрішньої комп’ютерної мережі.

Оптимальний спосіб - каналом внутрішньої комп’ютерної мережі.

Комірник отримує накладну, готує запчастини до видачі.

Після видачі комірник передає данні у відділ постачання про залишки даних запчастин на складі.

6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ В цьому розділі визначаємо і охарактеризуємо формальні і неформальні групи працівників, розробляємо заходи по підвищенню ефективності груп працівників. Результати заносимо в табл. 10. Таблиця 10 Особливості груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Характеристика груп працівників	Види формальних груп				Види неформальних груп
Характеристика груп працівників	Керівників	Командна	Виробнича	Торгівельна	Автохоббі	Ініціативна	Соціальна	За стажем роботи
Склад	Директор з заступниками	Начальники відділів	Бригади робітників	Менеджери по збуту	Інженери-техніки	Енергійних та винахідливих робітників	Співпрацівники, сусіди	Більш досвідчені в роботі працівники
Чисельність	4	3	36	6	5	10	20	15
Характеристика зв’язків	Безпосередня підпорядкованість	Пряма залежність	Технологічна схема ремонту	Вузька спеціалізація роботи	Професійна орієнтація	Професійні	Спонтанні безконфліктні	Обмін досвідом в ремонті авто.
Мотиви виникнення	Організація управління	Організація роботи підрозділів	Виробничі потреби	Розширення мережі збуту.	Група однодумців	Бажання досягти успіхів у роботі	Економія витрат.	Вирішення складних питань по ремонту
Заходи з підвищення ефективності	Єдність у досягненні цілей та мети організації. Логічний розподіл заробітків.	Формування витрат. Створення колективного ділового клімату.	Професійна підготовка. Взаємовиручка.	залежність заробітку від збуту.	Всебічна інформованість. Інтереси до технічних новинок.	Бажання стати лідером в частині знань.	Координація взаємодії в напрямку раціоналізації транспорту до і після робочого часу.	Створення вечорів по обміну досвідом з молодим персоналом.

В раціональній схемі формальна виробнича група ділиться ще на три: група підвищення кваліфікації; група бригад виїзної технічної помочі; група підвищення продуктивності праці. Дані заносимо в табл. 11. Таблиця 11 Особливості раціональних груп працівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Характеристика груп працівників	Види раціональних формальних груп			Види раціональних неформальних груп
Характеристика груп працівників	Група підвищення кваліфікації	Бригад виїзної технічної помочі	Робітників на підйомниках	Аматорів футболу	Водіїв	Активного відпочинку
Склад	Робітники різних спеціальностей	Найбільш досвідчені робітники	Механіки по ремонту автомобілів	Різні категорії робітників	Власники автомобілів	Співпрацівники, сусіди
Чисельність	15	9	10	20	10	20
Характеристика зв’язків	Тимчасова професійна	Цілодобове чергування	Рівнобіжність роботи	Спонтанна за інтересом	Спонтанні безконфліктні	Спонтанні безконфліктні
Мотиви виникнення	Освоєння суміжних спеціальностей	Необхідність точного „діагнозу” та швидкого ремонту	Необхідність більш якісного обслуговування авто	Підчас проведення різних чемпіонатів по футболу.	В напрямку вирішення проблем з експлуатації та ремонту власних авто	В задоволенні від відпочинку
Заходи з підвищення ефективності	Стимулювання до самовдосконалення.	Необхідність постійного обміну досвідом. Додаткові доплати за якісне обслуговування клієнтів	Професійна підготовка. Взаємовиручка.	Ведення статистики чемпіонатів та вивішування на дошці оголошень.	Надати можливість ремонту власних авто робітників на нашій станції.	Координація взаємодії в напрямку організації проведення дозвілля.

7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА 7.1 Визначаємо характеристики керівників підприємства, вибираємо і обґрунтовуємо форми влади і впливу на колективи працівників підприємства використовуючи табл. 12. Таблиця 12 Характеристика і обґрунтування застосування підходів до керівництва в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

Підходи до ефективного керівництва

Загальна характеристика

Обґрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління

Генеральний директор

Керівник сервісу

Заступник з маркетингу

1. Форми влади:

- примусу

- винагороди

- законна

- еталонна

Виконавець вірить в те, що влада може заважати задоволенню певної потреби або спричинити інші неприємності

Виконавець вірить в те, що влада може надати йому можливість на певних умовах отримати цінну винагороду

Виконавець вірить в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов’язок – виконувати їх

Влада власного прикладу того керівника, що впливає

Використовує експертну форму владу

Способи впливу:

Переконання підлеглих, що керівник володіє запасом спеціальних знань і досвіду, які задовольнять певні потреби.

Формує довіру до себе, вміє оцінити інтелект підлеглих.

Підходи до лідерства:

З позиції особистих якостей: чесність, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд, мудрість почуття гумору, впевненість у собі.

З позиції поведінки:

Демократичний, орієнтований на досягнення цілей.

Використовує законну форму влади.

Способи впливу:

Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними

Підходи до лідерства:

З позиції особистих якостей:

чесність, технічна освіта, доброзичливість, наполегливість, вимогливість.

З позиції поведінки:

Демократичний, орієнтований на роботу.

Ситуаційний:

в залежності від конкретного моменту.

Використовує влади винагороди та законну.

Способи впливу:

Базуються на традиціях, які здатні задовольнити бажання підлеглих бути потрібними і захищеними, а також бажання підлеглих отримати певну винагороду за роботу.

Підходи до лідерства:

З позиції особистих якостей:

чесність, наполегливість, енергійність, рішучість, інтелект, економічна освіта, здоровий глузд.

З позиції поведінки:

Демократичний, орієнтований на роботу.

Продовження таблиці 12

- експертна	Виконавець вірить, що влада має спеціальні знання, які зможуть задовольнити певні потреби	Ситуаційний: Адаптивний, орієнтований на реальність. Раціонально ще використовувати ще законну та еталонну форми влади.		Ситуаційний: в залежності від конкретних задач.
2. Стилі керівництва: - на засадах систем Лайкерта	Існує чотири системи для підбору керівником стилю керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника по відношенню до підлеглих .	Необхідно використовувати четверту систему при якій керівник широко використовує принцип самоуправління і ініціативу підлеглих до рішення спільних цілей.
- ситуаційний підхід „шлях-ціль” Мітчела і Хауса	Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей		Чітке формулювання задач та спрямування зусиль підлеглих на досягнення цілей, ведення наставництва, усунення перепон у роботі підлеглих, задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей.
- на засадах прийняття рішень Врума та Йєттона	Концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п’ять стилів керівництва, які керівник може використовувати залежно від участі підлеглих у прийнятті рішень			Використовуючи фактори якості рішень та фактори, які обмежують згоду підлеглих керівник вибирає стилі прийняття рішень: автократичні, консультативні чи повної участі.

7.2. Далі на прикладі нашого МП проводимо оцінку керівників і результати заносимо в табл. 12. Таблиця 12 Результати оцінки професійних якостей керівників в малому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів.

№	Фактори які відображають професійні якості керівників	Генеральний директор			Керівник сервісу			Заступник з маркетингу
№	Фактори які відображають професійні якості керівників	оцінка	множний коефіцієнт	оцінка в балах	оцінка	множний коефіцієнт	оцінка в балах	оцінка	множний коефіцієнт	оцінка в балах
1. Морально - етичні		всього :		440	всього :		390	всього :		405
1	дотримання традицій	4	10	40	4	10	40	5	10	50
2	гуманність	5	15	75	5	15	75	4	15	60
3	дотримання етичних норм по відношенню до підлеглих та колег	5	15	75	4	15	60	4	15	60
4	чесність	5	15	75	5	15	75	5	15	75
5	принциповість	5	15	75	4	15	60	4	15	60
6	врівноваженість	5	20	100	4	20	80	5	20	100
2. Професійні навички		всього :		685	всього :		660	всього :		660
1	професійні знання	5	25	125	5	25	125	5	25	125
2	професійні уміння і навички	5	25	125	5	25	125	5	25	125
3	виконання посадових обов’язків	5	25	125	5	25	125	5	25	125
5	здатність до накопичення професійного досвіду та реалізація його у службовій діяльності	5	10	50	5	10	50	4	10	40
7	мотивація до професійного самовдосконалення	5	15	75	4	15	60	5	15	75
9	стан фізичної підготовки	4	15	60	4	15	60	4	15	60
10	працездатність	5	15	75	5	15	75	4	15	60
11	зовнішній вигляд	5	10	50	4	10	40	5	10	50
3. Ділові		всього :		800	всього :		735	всього :		735
1	стиль управління	5	15	75	4	15	60	4	15	60
2	уміння формувати морально - психологічний клімат в колективі	5	20	100	4	20	80	4	20	80
3	уміння організовувати та проводити організаційні заходи	5	15	75	4	15	60	4	15	60
4	уміння проводити наради	5	15	75	5	15	75	5	15	75
5	уміння висловлювати свої думки	5	15	75	5	15	75	5	15	75
6	уміння здійснювати публічні виступи	5	15	75	4	15	60	5	15	75

Продовження таблиці 12

7	самостійність та ініціативність	5	25	125			5	25	125	5	25	125
8	відповідальність та виконавча дисципліна	5	25	125			5	25	125	5	25	125
9	уміння здійснювати дисциплінарну практику	5	15	75			5	15	75	4	15	60
4. Індивідуально-психологічні		всього :		710			всього :		655	всього :		705
1	творчість мислення	5	15	75			4	15	60	5	15	75
2	здатність до самооцінки	5	15	75			5	15	75	4	15	60
3	лідерські якості	5	20	100			4	20	80	5	20	100
4	авторитетність	5	20	100			5	20	100	5	20	100
5	наполегливість	5	10	50			5	10	50	5	10	50
6	активність	5	10	50			4	10	40	5	10	50
7	комунікабельність	4	10	40			5	10	50	5	10	50
8	стійкість до стресів	4	20	80			3	20	60	4	20	80
9	самоконтроль в повсякденній діяльності	4	10	40			4	10	40	4	10	40
10	особиста мотивація до роботи	5	20	100			5	20	100	5	20	100

Інтегральна оцінка Генерального директора:
Iінт=I1+I2+I3+I4=						440+685+800+710=2635 балів

Інтегральна оцінка Керівника сервісу:
Iінт=I1+I2+I3+I4=					390+660+735+655=2440 балів

Інтегральна оцінка Заступника з маркетингу:
Iінт=I1+I2+I3+I4=					405+660+735+705=2505 балів

Таблиця 13 Висновки по кількості набраних балів.

Сума балів	Висновки
900 - 1699	Займаній посаді не відповідає. Доцільно використовувати на іншій посаді.
1700 - 2499	Займаній посаді відповідає. Необхідно працювати над подальшим вдосконаленням необхідних якостей.
2500 і вище	Займаній посаді відповідає. Доцільно призначити на вищу посаду.

8. ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ Ефективність менеджменту – це результат управлінської діяльності, який характеризується з двох боків: - показниками, які відображають побудову та функціонування системи менеджменту, їх соціальну сутність; - показниками, що відображають результати виробничо-господарської діяльності; Виділяють економічну, соціальну та організаційну ефективність менеджменту. 8.1. Економічна ефективність менеджменту – відображає економічні результати, які характеризують діяльність організації при певній системі управління. 8.1.1. Показники, які відображають функціонування системи менеджменту: - по рівню автоматизації робочих місць управлінців це наявність комп’ютерів, їх під єднання до мережі Інтернет та внутрішньої локальної мережі; наявність зовнішнього та внутрішнього телефонних зв’язків; наявність селекторного та гучно мовного зв’язків; - по рівню розробки інструктивного та нормативного матеріалу це наявність чітко визначених посадових обов’язків, інструкцій, технологічних схем ремонту та інших документів які враховують специфіку кожного робочого місця. - по рівню технічної озброєності управлінців це наявність мобільного зв’язку, портативних оргтехніки, автомобілів. 8.1.2. Показники, що відображають результати виробничо-господарської діяльності з яких основними є показники платоспроможності та фінансової стабільності: - коефіцієнт ліквідності: Кл = (II розділ + III розділ активу балансу)/(III розділ пасиву балансу) - коефіцієнт абсолютної ліквідності: Кал = (Грошові кошти (коди рядка 260-290 балансу))/ (III розділ пасиву балансу) - коефіцієнт фінансової стійкості: Кфс = (II розділ + III розділ пасиву балансу)/(I розділ пасиву балансу) - коефіцієнт фінансової незалежності: Кфн = (I розділ пасиву балансу)/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу) - коефіцієнт ефективності використання активів: Кева = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ + II розділ + III розділ активу балансу) - коефіцієнт ефективності використання власних коштів (капіталу): Кк = (балансовий прибуток (форма №2))/(I розділ пасиву балансу) 8.2. Організаційна ефективність менеджменту – характеризує якість побудови організації, її системи управління, прийняття управлінських рішень, реакцію системи управління на стреси, конфлікти, організаційні зміни. В нашому підприємстві по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів менеджери вищого рівня беруть участь в зовнішніх контактах з державними інстанціями, організовують роботу менеджерів нижчого рівня, приймають участь у вирішенні питань економічного плану. Менеджери нижчого рівня організовують роботу майстрів сервісу, беруть участь у вирішенні питань постачання запчастинами. Організовують роботу салону продажу, вирішують питання маркетингу та реклами. У менеджерів вищого рівня ненормована управлінська праця. У менеджерів нижчого рівня - нормована погодинна з пристосуванням до вигідної роботи з клієнтом. По співвідношенні чисельності управлінських працівників між різними рівнями управління визначено що найбільше керівників середньої ланки тому швидкість прийняття управлінських рішень буде гальмуватись. Необхідна перебудова організаційної структури підприємства в раціональну див. п. 2.2.2.. 8.3. Соціальна ефективність менеджменту – відображає вплив системи менеджменту на процеси формування професійних характеристик працівників та керівників, формування корпоративного духу, психологічного клімату в колективі, атмосфери захищеності та причетності до цілей організації. 8.3.1. Показники, що відображають соціально-культурну сферу функціонування організації: Умови праці на підприємстві близькі до взірцевих західних. Трудові успіхи, визнання заслуг, висока ступінь відповідальності, гордість працівників, що там працюють, зростання службове та професійне – все це посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі праці. Звідси і мала текучість кадрів, високий рівень трудової дисципліни. 8.3.2. Показники, що відображають вплив на досягнення виробничо-господарських показників та задоволення потреб ринку: Виходячи з мотивування робітників до праці – продуктивність праці буде підтримуватись на високому рівні. Заробіток робітників пов’язаний з результатом роботи кожного і якомога ліпше задовольнити потреби споживача. Робітники мають спільну зацікавленість в створенні іміджу підприємства. Із збільшенням прибутку підприємства можливість створення дитсадка для дітей робітників. ВИСНОВКИ В даній курсовій роботі була розроблена система менеджменту в організації малого підприємства по технічному обслуговуванню та ремонту автомобілів. Була дана характеристика організації, розглянуті функції, методи менеджменту, механізми прийняття управлінських рішень, управління групами працівників та комунікації на підприємстві. В процесі аналізу всій діяльності підприємства була дана характеристика керівників з точки зору впливу та влади в колективі, підходу до лідерства. Рекомендовані стилі керівництва, проведена оцінка професійних якостей та дана оцінка ефективності системи менеджменту. Працюючи над проектом були розроблені фактична та раціональна системи менеджменту в організації. Їх зіставлення дало можливість визначити переваги однієї системи над іншою. Ще раз була доказана ефективність роботи менеджера та необхідність його роботи в нових економічних умовах. СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Гончаренко Ю. „Обзор украинского автомобильного рынка за I полугодие 2001 года”. Галицкие КОНТРАКТЫ №37, 2001. 2. ИАГ „AUTO-Consulting” „Статистика продаж автомобилей за июль в Восточном регионе”. Опубликовано: 30.08.2002. 3. ИАГ „AUTO-Consulting” „В июле рекорд продаж новых автомобилей в Украине ”. Опубликовано: 13.08.2002. 4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. „Теоретичні та прикладні засади менеджменту” „Інтелект – Захід”, 2002. – 228 с. 5. Кузьмін О.Є. „Сучасний менеджмент”. Львів: Центр Європи, 1995. – 176с. 6. Лучко М.Р., Мех. Я.В. „Розробка системи обліку”. Тернопіль, 2001. – 96с. 7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». Пер. С англ. - М.: Дело, 1992. – 702 с. 8. Пилипенко І.І., Бутинець Ф.Ф. „Удосконалення національних нормативів аудиту” Житомир ЖІТІ, 2000. – 206 с. 9. „Синица в руках или журавль в небе: мнения автолюбителе”. Журнал „Практический маркетинг” №3 2000.

Страницы: 1, 2