Книга: Управление инновациями — страница 6

устанавли­вают существенно более низкие цены (в западной практи­ке — в 1,5—2

раза, в российских условиях — еще ниже).

Этап III. Спад и ликвидация. Падение спроса на услуги и товары

коммутантов автоматически ведет к их ликвидации, но нс банкротству. Они

довольно легко переносят эти труд­ности и возрождаются вновь на новом сегменте

рынка.

3.8. Специфика российских инновационных стратегий

3.8.1. Силовая стратегия массового и стандартного производства

Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной,

наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые

важные недостатки наших виолентов в соревновании с западны­ми фирмами - узкий

производственный фокус и чрез­мерное количество однопрофильных предприятий.

Организациям-виолентам присущи две зоны конкурен­ции: производство

традиционной продукции и иннова­ционная стратегия - производство новой

продукции (табл. 3.7). Виоленты должны ориентироваться на рынки мас­сового

спроса, на которые поставляется стандартизован­ная продукция. Большое

значение для обеспечения кон­курентных преимуществ имеет снижение издержек за

счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений

потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно

иметь проч­ную репутацию в финансово-банковских кругах, позво­ляющую вести

агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка

компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

Таблица 3.7

Типология конкурентных стратегий оборонных компаний-виолентов

3.8.2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш)

Зона сосредоточения компаний-латиентов в оборонном ком­плексе России — это

многочисленные предприятия, произ­водящие готовые узлы и комплектующие для

конечных во­енных систем или вспомогательные управляющие устрой­ства в

области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопре­деляет широкие

возможности нишевой специализации про­изводителей. Из трех факторов

дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) российские патиенты

преус­певают только в первом. Именно обладание уникальны­ми технологическими

новинками при умелой коммер­циализации позволяет оборонным компаниям занимать

заметные конкурентные позиции на мироном рынке.

3.8.3. Стратегия мелких фирм

Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и

маркетинговому потенциалу обо­ронных компаний, ибо они предназначены для

работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к

локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности

у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными

производственными фондами, солидными ба­зовыми технологиями, весьма

специализированной рабочей силой и т.д. Однако масштабные конверсионные

преобразования на многих предприятиях оборонного ком­плекса и трансформация

рынков под влиянием совре­менного НТП открывают перед бывшими оборонщика­ми

перспективы выживания именно на пути удовлетво­рения локального спроса.

Например, рынок телефонной связи из единого «проволочного» превращается в

глобаль­ный телекоммуникационный. При этом определенные сег­менты данного

глобального рынка, например рынок ме­стной радиосвязи, могут с успехом

осваиваться конвер­сионными предприятиями.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда

оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным

или отрас­левым потребностям. Здесь локальный рынок является ре­гиональным

или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и

услуг.

3.8.4. Комбинация стратегий

Российским инновационным организациям приходится про­являть большую

активность на рынке, используя весь на­бор стратегий. По своей основной

тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную

нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу

ограниченного спроса. По своим многочислен­ным уникальным разработкам они

эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии

опыт­ного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания

приходится заниматься удовлетворением ло­кальных региональных или

муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг,

оборонные орга­низации осуществляют стратегию коммутантов.

Российская экономика сможет занятьдостойное место в мировом хозяйстве лишь

тогда, когда в стране сформи­руется круг мощных конкурентоспособных,

глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими

зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом

на организации оборонного комплекса, где имеются современные нау­коемкие

технологии, в ряде случаев не имеющие анало­гов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный ком­плекс, охватывающий

более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было

более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и 500 - - с «золотой»

акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием

негосударственной соб­ственности. Многочисленность оборонных организаций и

разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют

потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в

общемировой рынок. От этого же зависят инноваци­онные преобразования и выбор

организационных форм инновационной деятельности.

Учебный элемент № 4. Управление инновационными

преобразованиями

4.1. Учебные цели элемента

Инновационная деятельность организации связана с не­прерывным потоком

многообразных изменений. Адаптация к инновациям, их проведение требуют

разнообразных пре­образований, как правило, новых для организации и пото­му

носящих инновационный характер. В соответствии е этим учебными целями данного

элемента являются:

• дать представление о технологии выбора и реализации инновационной

стратегии как технологии инновационных преобразований;

• раскрыть систему показателей инновационной деятельности организации;

• дать навыки формулирования инновационной цели, построения и расчета

дерева главной инновационной цели;

• изложить основное понятие и дать навыки определения инновационного

потенциала, инновационного климата, инновационной позиции, инновационной

активности и инновационной силы организации;

• показать необходимость и изложить подходы к проектному управлению

инновациями (объект, лидерство, командный подход, сокращение длительности

процесса, структурные преобразования);

• показать способ проведения инновационного преобразования технологии

деловых процессов предприятия на основе методики реинжиниринга.

4.2. Концепция проектирования инновационных

преобразований

4.2.1. Последовательность

выбора и реализации инновационной стратегии

I. Этап постановки цели:

1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-

политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной

деятельности и инновационным стратегиям.

2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается

«дерево цели».

II. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный

потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного

климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

III.Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная

стратегия.

IV. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений

и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо

учитывается инновационный характер преобразований.

2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая

корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

4.2.2. Инновационные преобразования

Избранная инновационная стратегия развития предпри­ятия должна быть

реализована. Процесс реализации лю­бой инновационной стратегии вызывает

лавину последу­ющих нововведений.

Например, решение о переходе на новую технологию выд­вигает требования по

обновлению состава и использованию ресурсов (материально-технических,

информационных, трудовых, финансовых), перепроектированию (инжинирин­гу) всех

основных и вспомогательных деловых процессов по стадиям жизненного цикла

изделия (НИОКР, произ­водство, реализация продукции, обслуживание

потребите­лей), приводит к нововведениям в системе и аппарате уп­равления,

организационной структуре.

Этот поток изменений коренным образом преобразует состояние организации,

позволяет ей адаптироваться к внедряемой инновации.

4.2.3. От инновационной стратегии к инновационному проекту

Поток инновационных преобразований, вызываемых пе­реходом на новую

технологию, предусматривается в виде инновационного проекта и инновационной

программы. В инновационном проекте содержится перечень мероприя­тий -

локальных проектов, в совокупности обеспечиваю­щих адаптацию к инновации.

Комплекс преобразований имеет следующее содержание.

I. Блок изменений результатов деятельности:

1) конструктивно новая или обновленная продукция с новыми характеристиками,

новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки;

2) новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия;

3) новые экономические и социальные результаты деятельности организации.

II. Блок изменений в ресурсах:

1. материально-техническая база: новое сырье, новые материалы и

комплектующие, новое технологическое оборудование, новые рабочие места и

производственные площади, новые поставщики и партнеры, новая логистика

потоков материально-технических ресурсов;

2. информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая

и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков

информации, новые системы связи;

3. трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые

сотрудники, новые управляющие, новая социальная среда, новое движение кадров;

4. финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, новые

финансовые потоки.

III. Блок изменений в деловых процессах:

1) процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет

запараллеливания;

2) процессы производства: перераспределение работ между производственными

звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к

освоению новых технологий;

3) процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые

функции, новые коммерческие задачи;

4) процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые

клиенты.

IV. Блок изменений в системе управления:

1) переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений,

обновление методов управления;

2) обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления

в организации.

V. Блок изменений в организационной структуре:

1) новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций;

2) новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и

наделение их функциями;

3) новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;

4) новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их

распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и

связями.

4.2.4. Инновационная программа

Состав мероприятий и локальных проектов, заключенных в инновационном проекте,

после решения вопросов инвес­тирования формируют в виде плана, а чаше

инновацион­ной программы. В программе данные мероприятия фор­мулируются в

виде работ со своими сроками, исполни­телями и финансовыми затратами

(табл.4.1).

Таблица 4.1

Фрагмент инновационной программы перехода организации на новую

технологию

4.3. Инновационные цели и инновационный потенциал

организации

4.3.1. Показатели инновационной

деятельности организации

В России с учетом рыночных преобразований статистика инноваций начинается с

1994 г. Система статистических показателей, характеризующих инновационную

деятельность промышленных организаций, включает 10 разделов.

Показатели, наиболее широко применяемые в отечествен­ной и зарубежной практике и

характеризующие инноваци­онную активность организации, ее инновационную

кон­курентоспособность, можно разбить на следующие груп­пы: затратные;

временные; обновляемости; структурные.

Затратные показатели:

1) удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют

показатель наукоемкости продукции фирмы;

2) удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

3) затраты на приобретение инновационных фирм;

4) наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Показатели, характеризующие динамику инновационного процесса;

1) показатель инновационности ТАТ;

2) длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

3) длительность подготовки производства нового продукта;

4) длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости:

1) количество разработок или внедрений нововведений продуктов и

нововведений-процессов;

2) показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес

продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

3) количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических

достижений);

4) объем экспортируемой инновационной продукции;

5) объем предоставляемых новых услуг.

Структурные показатели:

1) состав и количество исследовательских, разрабатывающих и других научно-

технических структурных подразделений (включая экспериментальные и

испытательские комплексы);

2) состав и количество совместных предприятий, занятых использованием

новой технологии и созданием новой продукции;

3) численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

4) состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

Наиболее часто используются показатели, отражающие удельные затраты фирмы на

НИОКР в объеме ее продажи численность научно-технических подразделений.

Охотно используется показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» пущен в оборот

японцами и происходит от американского словосочетания «turn— around time»

(«ус­певай поворачиваться»). Под этим понимают время с мо­мента осознания

потребности или спроса на новый про­дукт до момента его отправки на рынок или

потребите­лю в больших количествах. Фирме «Мацусита» в цветном телевидении

принадлежит своего рода рекордное значе­ние показателя ТАТ, равного 4,7

месяцев.

Реже используются в широкой печати другие показатели, например, структурные,

показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие

показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзо­рах.

4.3.2. Инновационные цели

Понятие инновационной цели. Для достижения цели разви­тия организации

вырабатывается инновационная стратегия*, реализации которой в свою очередь

требует целевого управ­ления инновацией, то есть формулирования инноваци­онной

цели.

Инновационными целями могут быть требования: о со­здании нового продукта; о

переходе на новую техноло­гию; о подготовке новой услуги; о переходе на новый

вид ресурса, новую систему управления, новую оргструктуру.

Формулирование инновационной цели. При формулиро­вании инновационных

целей и стратегий имеются прин­ципиальные различия. Первые определяются как

векторы развития, а вторые - как направления действий (то есть направления

использования ресурсов) по данному век­тору и способы подготовки и

использования ресурсов. Однако цель и стратегия связаны одной логической

цепочкой: стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня

управления. Реализация стратегии тре­бует ее формулировки как цели.

В большинстве случаев хорошая формулировка цели от­вечает следующим признакам:

1) начинается с глагола в неопределенной формы в повелительном наклонении,

характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить»,

«уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

2) конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и

количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей,

что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на

содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета».

Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления».

Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить

показатель: «от ... бюджета»);

3) конкретизирует заданный срок достижения дели («к концу текущего года»,

«к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

4) конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на

выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных

единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

5) оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в

детали - - «почему» и «как» это должно быть сделано.

6) утверждена в качестве управленческого решения и зафиксирована письменно

в каком-либо документе, доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «производству

потребительских товаров перейти на новую технологию сварки в течение 4

месяцев по утвержденному проекту и принятой сметой затрат».

Цели отличаются большим разнообразием. Ниже приводят­ся несколько примеров их

реальных формулировок.

Построение дерева инновационной цели.

Правила построения дерева цели (ДЦ):

1. На каждом уровне ДЦ комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен

для достижения вышестоящей цели.

2- Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каж­дом уровне ДЦ ведется

только по одному признаку декомпозиции (правило классификации).

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна

относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности -

организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения ДЦ требуется установить, на каком

структурном уровне закончить декомпозицию цели: организации, подразделения,

исполнителя. ДЦ строится до уровня, на котором можно установить

от­ветственного исполнителя и приступить к формирова­нию состава мероприятий

программы достижения цели.

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели создания нового продукта:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР,

производства, реализации, обслуживания потребителей;

3) по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к

инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии,

управления, организационной структуры;

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные

подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым

ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Признаки (уровни) декомпозиции инновационной цели перехода на новую технологию:

1) формулируется главная (генеральная, основная) цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической

инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

3) и 4) пункты повторяют предыдущую схему.

Расчет параметров дерева цели. Рассчитываются в первую очередь два показателя:

а) коэффициент относительной важности подцели (насколько данная подцель

важна для вышестоящей цели) - В;

б) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности -

насколько подцель важна, полезнадля главной цели) - Р.

Схема построения и расчета представлена на слайдах 4.2 и 4.3.

Коэффициент относительной важности каждой подцели ус­танавливается составителями

дерева цели исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием

ее дос­тижения (100% или 1,0) будет достижение всех ее подце­лей, то есть сумма

Вi подцелей равняется 1,0.

В простом графе расчет Р производится перемножением В дуг на пути от

данной подцели к главной цели.

В циклическом графе расчет Р производится перемноже­нием В дуг на каждом пути

от данной подцели к главной цели и сложением значений.

4.3.3. Инновационный потенциал

Понятие инновационного потенциала. Через развитие по­тенциала идет

развитие организации и ее подразделений, а также всех элементов

производственно-хозяйственной системы. Развитие организации рассматривается как

ре­акция на изменения внешней среды и потому носит стра­тегический характер. От

состояния инновационного по­тенциала зависит выбор и реализация инновационной

стратегии, и поэтому его оценка представляет собой не­обходимую текущую

операцию.

Развитие инновационного потенциала организации как целостной системы может

осуществляться только через развитие компонентов ее внутренней среды.

Необходим анализ внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации. Внутренняя среда организации

построена из элементов, образующих ее про­изводственно-хозяйственную систему*.

Элементы сгруппи­рованы в следующие блоки:

продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их

результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов) --

оператор преобразования ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе

трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного

цикла изделий, включающих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

ресурсный блок - комплекс материально-технических, трудовых, информационных и

финансовых ресурсов предприятия;

организационный блок - организационная структура, технология процессов по

всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, система управления и

стиль управления.

Подходы к оценке инновационного потенциала. Оценка ин­новационного

потенциала производится по схеме: ресурс (Р) - - функция (Ф) - - проект (П).

Под проектом или программой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта

(услуги), направление деятельности. Задачи оцен­ки инновационного потенциала

организации могут быть поставлены в двух плоскостях:

• частная оценка готовности организации к реализации

одного нового проекта;

• интегральная оценка текущего состояния организации относительно всех

или группы уже реализуемых проектов.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней

среды и оценки инновационно­го потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход. Детальный анализ внутренней среды и оценки

инновационного потенциала организации проводится в основном на стадии

обоснования инновации и подготов­ки проекта ее реализации и внедрения. При

большой трудо­емкости он дает системную и полезную информацию. Схема оценки

инновационного потенциала организации при детальном анализе внутренней среды

такова:

1) дается описание системной нормативной модели состояния инновационного

потенциала организации (его внутренней среды), то есть четко устанавливаются

те качественные и количественные требования к состоянию потенциала по всем

блокам, компонентам блоков и параметрам, которые обеспечивают достижение уже

данной инновационной цели и ее подцелей (по дереву цели);

2) устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем

блокам, компонентам и параметрам;

3) анализируется рассогласование нормативных и фактических значений

параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно

соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало

несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4) составляется примерный перечень работ по иннова­ционному преобразованию

организации (усилению слабых сторон).

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специалистов,

способных проводить системный анализ, от­сутствие или недоступность информации

об организации (особенно при анализе инновационного потенциала кон­курентов)

заставляют использовать диагностические под­ходы к оценке инновационного

потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагнос­тике состояния

организации по ограниченному и доступ­ному как для внутренних, так и для

внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия качественного проведения диагнос­тического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного

анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими

важными параметрами системы с

тем, чтобы но состоянию какого-либо одного диагностического параметра оценить

состояние либо всей

системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть

достоверной, гак как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за

неточно определенного диагноза состояния системы.

Если в качестве диагностируемого элемента (блока) систе­мы выступает элемент

«кадры» в инновационной органи­зации, то по состоянию этого элемента можно

диагности­ровать состояние системы инноватора в целом. Диагности­ческими

параметрами, характеризующими внешние про­явления, будут входные и выходные

(относительно систе­мы «инноватор») параметры. Это внешние параметры.

Вход­ные: численность; количество специалистов, имеющих уче­ную степень,

расходы на заработную плату и т.п. Выход­ные: продолжительность выполненных

работ (длительность фаз ЖЦИ и всего никла, длительность выполнения проек­та

или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затраты на

выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных

работ и т.п. В качестве диагностических параметров используются также

интегральные параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не

в смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение

вход­ных параметре» к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к

полученным результатам). Например, произво­дительность труда, себестоимость

продукции. Если вход­ные и выходные параметры - это абсолютные показате­ли,

то интегральные - относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (ча­стными), указывающими на

один дефект системы (ха­рактеристика внутреннего состояния системы,

выражае­мая структурным параметром), и комплексными (общи­ми, обобщенными),

указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд

элемен­тов, блоков фирмы.

Диагностические параметры могут быть также зависимы­ми, когда для выявления

дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических

парамет­ров, и независимыми, когда достаточно одного диагнос­тического

параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить)

описывается структурными параметрами (не следует отождествлять с параметрами

организационной структуры фирмы)- В свою очередь структурные параметры

делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные струк­турные параметры

характеризуют износ (физический и мо­ральный), старение, остаточную мощность,

запас ресур­сов (трудовых, материально-технических, информацион­ных,

финансовых) и организационных средств (техноло­гии, методов, организационной

структуры). Функциональ­ные структурные параметры характеризуют

рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к

использованию ресурсов, использованию организацион­ного потенциала,

управляющему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами бу­дут: квалификация,

сотрудничество, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст коллектива и

т.п. Функциональные параметры: уровень профессионально-квалификационного

разделения труда, специализации и совмещения, кооперации; учет личностных

характеристик со­трудников и руководителей и другие.

Проведение диагностического анализа требует определен­ных навыков и

информационной базы. Схема диагности­ческого анализа и оценки инновационного

потенциала орга­низации такова:

• ведение каталога управляющих воздействий;

• ведение каталога ситуаций с состоянием среды;

• ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние

проявления;

• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее

состояние;

• установление взаимосвязи структурных и диагностических параметров

системы;

• наблюдение диагностических параметров и обработка статистических

данных;

• оценка структурных параметров;

• оценка состояния частных параметров и определение интегральной

оценки потенциала организации.

Измерение инновационного потенциала. Для решения ана­литических задач с

использованием оценки инновацион­ного потенциала разрабатываются специальные

вопросни­ки и анкеты различной степени детализации параметров. Б первую очередь

предлагается использовать более общие ан­кеты блоковых оценок (табл. 4.2), в

которых эксперты про­ставляют свои оценки по 5-балльной шкале.

Содержание оценок:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворя­ющее нормативной модели

достижения инновацион­ной цели - классифицируется как очень сильная сто­рона

инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует

изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы

довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - клас­сифицируется как

слабая сторона инновационного по­тенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобра­зований - очень

слабая сторона.

4.3.4. Инновационный климат

Инновационный климат — это состояние внешней среды организации, содействующее

или противодействующее до­стижению инновационной цели. Проявляется он через

вли­яние на инновационный потенциал.

Структура внешней среды организации. В структуре внеш­ней среды

организации выделяют макросреду и микросреду (слайд 4.4).

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: со­циальная (С),

технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на

макросреду организа­ции и ее инновационный потенциал устанавливается по

результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается как совокупность стратегических зон

ближайшего окружения, как состав субъек­тов, непосредственно с ней

взаимодействующих и прямо влияющих на состояние инновационного потенциала.

Таблица 4.2

Оценка состояния инновационного потенциала

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12